“创新并不一定是革命性的东西，只要敢于承认自身的缺陷，我们就能不断进步。”孙坚称。

　　经济型酒店“产能过剩”了么？如家CEO孙坚给出的答案是“否”。

　　不久前，如家公布了2009年二季度财报，全季度营收比去年同期增长43.3%，达到6.421亿元，净利润则超过1亿元。

　　在孙坚看来，漂亮的季报一定程度上取决于行业本身的回暖，但更大的原因是“如家找到了一个从不稳定到逐渐稳定的发展路子”。

　　“稳定的发展路子”，谈的便是如家的管理模式。过去几年中，公司重扩张而轻管理，快公司的隐患已逐渐浮现。从今年起，孙坚意识到如家必须放慢脚步，苦练内功。

　　“当门店数不断增加的同时，管理的跨度也在发生变化。对总部来说，一是人数上的管理跨度过大，二是地域上的跨度管不过来。”孙坚坦言，“这些问题都导致如家的管理效率降低。”孙坚的做法是，在总部与单体酒店间增加两个管理层级，来实现更加细致的管控。

　　原先，如家的总部直管各个单体酒店，如今，每15家单店之上便会增设一个资深店长，而到了50家店的范围，则增设一层区域管理团队。在孙坚的设想中，将运营权下放后，未来如家的总部仅实现“巡视评估与战略决策”的功能。

　　孙坚坦言，“这种转变需要一个过程。我会告诉资深店长，你每20天都要到自己管辖的酒店了解情况，但你不需要干涉到单店的方方面面。你应该建立一种机制，视察的时候只要看酒店的经营情况、员工培养、顾客满意度等。如果一切正常，你只要鼓励一下他们就行。”

　　与此同时，孙坚希望通过相应的考核机制来加速“空降兵们”的转变。具体说来，孙坚未来将更多地考核管理层的整体协调能力，即管理者应通过各种方法将同一区域内的酒店运营拉到同一水平，“其升职加薪与所管区域所有的单店业绩紧密结合”。在此基础上，孙坚还希望逐渐培养他们的预见能力。

　　“管理团队应该看到整个区域的趋势性，通过分析去预见未来可能发生的情况，并采取防御措施。”

　　目前，孙坚的改革已初现成效，但随之而来的副作用是：系统化的流程与更成熟的管理结构使创业时的激情渐渐消退，员工容易变得被动消极，缺少创新。对此，孙坚希望“从另一个角度”去激发这种创新。比如，公司近期上马了BBS，从各方收集员工的建议，发现改进的机会后便组织一个团队去研发，并在几家酒店进行试点。经过不断的纠错后，最终这项创新便会在整个集团内推广开来。

　　“创新并不一定是革命性的东西，只要敢于承认自身的缺陷，我们就能不断进步。”孙坚称。酒店业的管理却并不简单，孙坚和他领导的如家仍在不断地摸索调整，用他的话说，“管理就像一首交响乐，很难用一个词去表达如何控制节奏，但只有抑扬顿挫才能奏出最美的音乐”。