春秋航空公司董事长王正华

　　在上海虹桥国际机场一座有些破旧的招待所二楼，一间十来平方米的屋子因为摆下了办公桌、电脑、沙发和书柜而显得有些拥挤。很难想象，这会是一家航空公司董事长的办公室。坐在书桌后的王正华脸色有些疲惫，“现在是我们最困难的时期”。作为国内第一家高举低成本大旗的民营航空的掌舵者，他毫不讳言公司目前的运营状况。在航空市场因宏观经济而低迷、民营航空因脆弱而屡屡爆出危机的时刻，王正华和他的团队，依然执着于低票价低成本的梦想。“我希望能够满足老百姓上天的愿望。”

　　走出2平方米铁皮屋

　　与多数科班出身的民航业高管不同，王正华是由旅游业转型至航空业。在创立春秋航空有限公司(Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”)以前，他在中国旅游业已经颇有名气，旗下春秋国旅已是国内最大的国内游旅行社，而这家旅行社的初创期，仅仅是一间2平方米的铁皮屋。他在春秋国旅的创业经验，有很多也成为日后创立春秋航空的借鉴。

　　1981年，时值大批知青返城寻找就业机会，当时担任遵义街道分管经济的党委副书记王正华，为了解决街道待业青年的就业问题，计划成立一家旅行社。在向社会发出招聘信息后，前来报名的人每人交一块钱，共有1600人左右报名，由此获得了1600元初创资金。随后王正华又从100人中录取了34位并组织培训，每个人培训一个月，缴纳40元，又获得了1600元左右的资金。靠着这3000多元，春秋国旅在中山公园建了一个两平米的小亭子，由此开始了初创时代。

　　由于当时经济水平的限制，很少有消费者有能力自费旅游，因此团队游成为当时其他旅行社的主要业务，市场也基本被几家大型国营旅行社垄断。但看到欧美市场85%以上都是散客客源，王正华一开始就将目标瞄向了散客。这种错位竞争的经营思路，也贯穿至其后来将春秋航空定位为国内首家低成本航空。

　　另一方面，通过学习国外的经验，王正华意识到以散客为主的春秋国旅要做大，必须发展强大的网络系统。于是，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑作为业务操作的主要手段。他耗资近2000万元、历经6-7年建立分社及电脑网络体系。与此同时，他也通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。在每一项旅游产品里，王正华坚持春秋只拿利润的10%、其余90%归代理商的“拿小头”原则。由此，春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。

　　“1990年代末，最高峰时我们拥有4000个网络代理，北京及周边市场上直到现在还保持着400个网络代理为春秋卖旅游产品的规模。”王正华对自己当年的决策颇感自豪。春秋国旅的电脑网络以及规模化扩张，随着国内个人游的逐渐普及，在1997年后开始尝到了甜头：上海地区的门店营收以每月60%-70%的速度迅速增长。

　　这项成功也让王正华意识到了科技手段的重要。在后来春秋航空成立后，他选择以自己的IT力量开发中航信的离港和销售系统，并鼓励顾客网络购票。目前，春秋航空80%的机票都是通过网络销售。

　　私人资本试水航空

　　随着春秋国旅规模日益扩大，从1994年开始，连续获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，目前其年营收已经达到40亿元的规模。此时的王正华，开始考虑事业新的起点。

　　当时王正华的脑海里，有三条发展路径。一是学习美国运通，由旅游管理继而向金融业延伸，但他认为金融市场门槛太高。二是会展业，但这一行业与政府关系较为密切，而在相对强势的政府面前，春秋也不具备优势。经过再三考虑，王正华将目光投向了航空。事实上，旅行社进入航空业而成功的案例，在国际市场上已有多家先例：欧洲最大的旅行社——德国TUI(途易)就拥有自己的机队。

　　在研究了国际上20多家成功的航空公司后，王正华发现航空业对于市场的变化非常敏感，这就要求航空公司具备快速反应的能力，而这正是私有化企业的优势。

　　“我进入航空业的根本原因，是因为看到欧美的大航空公司基本都是私有化与大众化结合，意即将私有化的公司上市，实现产权大众化。所以我认为，随着中国航空业市场化的发展，私人资本在这一领域大有可为。”王正华如此总结自己二次创业的原因。

　　在确立了目标后，身在旅游业的王正华开始为进军航空业做准备。1997年，春秋国旅开始尝试包机做旅游，他坦言此举的重要目的在于积累航空业经验、了解航空市场。“飞机跟着市场走，技术人员跟着飞机走。”(即飞机运力和航线根据市场调整，技术保障根据飞机需求跟进)这是王正华经过几年包机总结出的经验。

　　也正是在包机旅游中，春秋国旅培养了一批航空市场、销售的团队。春秋航空CEO张秀智就是春秋国旅当年最优秀的票务经理。“因为有了销售机票的经验，后来我们做春秋航空时，飞机总是装得满满的。”

　　机会总是给有准备的人，就在王正华和他的团队积极筹备的时候，中国民航业也开始向民营资本敞开大门。2004年，民航局放宽民航业准入门槛，允许民营资本投资建立航空公司。

　　2005年7月18日，春秋航空成功从上海至烟台首航，王正华的航空梦由此开始。

　　99元票价的飞机

　　不过，与同时期其他民营航空依然选择全服务性航空公司不同，春秋航空从一开始就举起了低成本低票价的大旗，并把着名的廉价航空美西南和亚航作为标杆。

　　“中国有个词叫天上人间，中国人对于天空一直有种情结，希望能够上天去看一看。但是由于生活水平的原因，很多普通老百姓从来没坐过飞机。”王正华表示，自己选择做低成本航空的一个重要原因就是希望用火车票一样的价格满足乘客坐飞机的愿望。

　　另一方面，国内日益增长的航空需求也让他看到了市场机会。王正华印象最深刻的是出差去外地时，在淡季，航空公司为了维持价格水平，宁可让座位空着也要卖6-7折的机票。“我当时就觉得，与其空着，不如低价卖掉。”于是，他决定成立中国第一家低成本航空公司，在众多大型国有航空公司盘踞的市场中开辟一条新路。他随后率领团队拜访了美国西南航空公司和瑞安航空公司，而考察的笔记则成为日后构筑春秋航空框架的重要资源。

　　对于中国消费者来说，出现低价票的选择当然会受益良多，但此举在国内航空业却普遍被认为是不可能的任务。国内缺乏廉价航空生存的环境被认为是最大的困难：航油成本居高不下、没有供廉航起降的简易候机楼、起降费、航材进口和维修成本难有压缩空间、国内旅客是否能接受简易服务、价格过低可能会触及票价管制等问题被一一提出。

　　面对这些质疑，王正华和他的团队选择了循序渐进的解决方式。对于航油、起降费、航材进口维修等刚性成本，只能与其他公司一样，但诸如航空餐食、内部管理成本、系统销售等可控成本，春秋航空则压缩到了近乎苛刻的地步：春秋航空从不提供餐食、飞机延误也没有任何赔偿、空乘在机上推销餐饮和商品、不使用保洁公司而由空服人员负责打扫机舱卫生、不使用中航信系统而自行开发研制了系统并大量通过互联网销售机票……类似的措施可以数出几十条，而省下的每一项成本，都转化为低票价的保障。以中航信系统为例，春秋航空使用自行开发的系统，每年只需花费几百万的费用，由此省下了1亿元的成本。

　　值得注意的是，为了在消费者中普及差异化服务的理念，春秋航空在开航前曾经进行过一次听证会，邀请了航空公司代表、机场代表、消费者代表和民航专家进行讨论，并由此引发了业界的激烈争论。也正是由于这些争议，让更多的消费者在春秋航空开航前就知道了这家只提供一瓶免费矿泉水的新航空公司。时至今日，春秋航空作为中国低成本航空的品牌，在大众消费者中已经具有了相当的知名度。一个细节颇耐人寻味：一位乘客在乘坐国内某大型航空公司航班时，由于餐食较为简单，提出希望购买一份，机上空乘人员回答，对不起，我们不是春秋航空。王正华自己也坦言，由于从不打广告，春秋航空有时候需要以“高调”来获得市场推广的效果。

　　开航3年多来，春秋航空也的确在价格上实现了其低票价的诺言。99元、199元、299元的超低价票屡屡抓住人眼球，甚至一度被同行在市场上封杀。而王正华透露，由于2008年航空市场低迷，春秋航空更是加大了低价票的投放比例，有些航线上40%到50%的机票都是199元、299元的特价票。

　　与火车卧铺接近的价格，也吸引了大量的客源。即便是在目前疲软的市场下，春秋航空也保持了90%以上客座率的骄人业绩。王正华说，自己喜欢看到越来越多的人有机会坐上飞机。

　　由于票价低廉，春秋航空的航班上很多时候会有第一次乘坐的乘客，有时候空乘会对这些兴奋喧闹甚至有些不知所措的乘客不太耐心，王正华往往会教育空乘：要让这些第一次乘坐飞机的人感到自豪，满足他们的愿望。“每当看到他们坐在飞机上看着窗外喜悦、惊讶的表情，都会激起我巨大的安慰，让我觉得自己做的事情值得。”王正华如此感叹。

　　经济危机下拉响警报

　　不过，由于市场形势忽然转坏，春秋航空正面临着其开航以来最严峻的挑战。

　　根据民航局今年初公布的数据，全行业去年前11月亏损39.5亿元，航空公司亏损70.7亿元。2008年民航全行业累计完成运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量分别为374亿吨公里、1.92亿人次和403万吨，比上年分别增长2.4%、3.3%和0.2%。增长率同比分别下降17.1、13和14.8个百分点。其中，国际航线旅客运输、港澳航线客货运输为负增长。

　　据王正华透露，2008年1月至10月份，春秋航空的利润较2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已经出现了亏损。为此，在11月份出现亏损后，他给公司管理层和股东拉响了警报。

　　在内部会议上，王正华宣布全体管理层和股东减薪30%。“降薪能省下的钱其实很有限，这样做主要的目的是引起员工的关注。”不过王正华强调，公司在安全上以及一线员工的薪资上都没有降低投入，并在公司内部许诺不裁员不减薪。

　　“我一直希望营造一个艰苦奋斗、艰苦创业的企业文化。”王正华如此表示。在严格控制成本的春秋航空，其管理层薪水远远低于业内平均水平，例如CEO张秀智的年薪仅20万。他希望管理层能够“吃亏”，不要过多的追求个人利益和眼前利益。不过，他在股权激励上则出手大方。目前春秋航空公司股份由王正华以及400多位员工、干部持有，而王正华个人仅持有春秋航空19.7%的股份。

　　此外，春秋航空内部还针对各项开支如航油管理、航材使用状况等，特别成立了8个委员会，以实现各个环节的优化成本。

　　另一方面，春秋航空也希望在增加营收上创造新的机会。乘坐过春秋航空的人有时会抱怨乘务员在飞行途中频繁叫卖商品，但事实上，机上商品的销售已成为国外廉价航空的重要盈利来源。2008年第三季度，亚航的辅助性收益同比增长了88%，占总收入的10.6%，这其中就包括机上商品销售、优先登机收费等业务。而王正华也正在考虑将飞机上销售的产品种类从现有的40种增加到100种，甚至在飞机上销售汽车提货折扣券。

　　除了市场的负面影响，王正华也受到了诚信成本的困扰。“我不愿意欠任何人的钱。”是他常挂在嘴边的一句话，而春秋航空自开航以来，也一直保持着良好的缴费纪录，从不欠款和晚交费用。这在航空公司拖欠航油、机场费用成风的中国航空界，甚至被人嘲笑为“傻”。

　　王正华给记者算了笔账，春秋航空去年支出共16亿，其中约13亿用来缴纳各种费用，如果欠款3个月至半年，利息就要5000-6000万，这相当于春秋航空业绩相当不错时的年利润。“我们很多员工都不理解，觉得欠费是行业内很多公司的惯例，我们何必苦苦维持？”他自己也感叹，在中国，诚信成本太高。

　　为此王正华呼吁，机场、航油公司等是否可以建立奖惩机制来鼓励航空公司及时缴费。例如可以对欠款收取一定比例的滞纳金，而对于那些按时付款的企业，则可以用收来的滞纳金给予奖励。

　　不过，尽管时局艰难，王正华对他的低成本梦想依然执着，他甚至开始规划细分低成本航空市场。“目前全球低成本航空业可以再细分为三种模式，一是传统的低成本航空，如美西南航空；二是针对低成本航空里的中高端市场，强调服务，如Jetblue；三是绝对的低成本航空，强调价格更低，如瑞安和亚航。”王正华认为，春秋航空比较适合第三条道路，因为以目前的经济水平，中国乘客还是对于低价更加渴求。