霍京京 马如飞 采访/编辑

　　上海雅特酒店管理有限公司着力打造经济型高端商务酒店连锁品牌，以跻身国内经济型连锁酒店前十强为愿景。2007年才涉足经济型酒店的上海雅特酒店管理有限公司成立不到一年，已建、在建酒店项目逾10个，下属酒店已分布至上海、陕西、黑龙江、江苏、山东、四川等省市。公司计划在未来三年内还将投资开设100家酒店。

　　俗语说初生牛犊不怕虎，敢于在如家、速8等强手下抢食，凭的到底是运气还是真功夫？我们带着疑问访问了上海雅特酒店管理有限公司的李雪峰总经理。

　　笔者：你怎么看当下的经济型酒店市场？雅特的市场前景您有怎样的期待？

　　李：目前经济型酒店市场呈现一种良莠不分的状态，品牌众多。实际上很多经济型酒店并没有真正了解经济型酒店运作的核心规律，跟风现象严重。市场上涌现出各色的经济酒店，造成了市场上的表面繁荣。这些经济型酒店徒有经济型酒店的名不得运作的内涵。因此，除却市场上经济型酒店龙头——锦江和如家之外，其他的基本上还是处在一个发展的过程。所以在这个条件下我们还是有机会和他们抢占市场上的一部分先机。

　　酒店行业的发展，风险和激励并存。而且成功与否与进入的时间是没有正比例关系的。尽管雅特进入市场的时间较短，但我们拥有比较成功的经验和强大的团队支持，秉持具有竞争力的战略部署，未来的市场表现会给出我们满意的答案。

　　雅特2007年开始涉足经济型酒店，但早在2001年的时候雅特就已注册成立。我们在这此期间完成了市场的先期调研和单体酒店的经营性试验拓展工作。雅特的厚积薄发使得其在两年内成功打造出高端商务酒店连锁品牌，目前已成功跻身国内经济型连锁酒店前十强。雅特成立两年来已建、在建酒店项目逾10个，公司计划在未来三年内还将投资开设酒店100家，这样的市场表现是很值得大家期待的。

　　笔者：您对上海雅特的市场定位怎么看？雅特的市场定位与时下的经济型酒店定位好像很难重合？ 雅特在市场上的核心竞争力又是什么？

　　李：我们目前做的是经济型商务连锁酒店，走中高端商务定位的发展模式。我们并不是只单纯做经济型酒店这一块。而且经济型酒店和高端商务酒店实际上并不矛盾。因为现在对经济型酒店的概念定义实际上是没有一个准确的核定，中国、外国的情况有相似也有差异。首先最大的差异还是客户上的差异：国外一般选址会在高速公路口，而我们国家的经济型酒店却分布在城市地带，这是中国和外国经济型酒店的主要差异。第二方面是客源的差异：国外一般都是旅游人群，而中国恰恰都是一些商务客人。

　　雅特制定的多品牌、中高端的商务人士的市场定位，其实也是市场升级、客人需要的一种战略定位。雅特之所以在3年的时间内实现这样的成绩主要归功于领导层制定的散客百分百转化为会员的营销策略。经济型酒店行业核心的竞争点说到底就是保证高入住率。我们让来到柜台的客人享受会员的价格优惠，用切实的优惠留给我们的客户。如此“非常营销”保证了酒店的会员数量在短时间内得到了一个急剧的上升。高入住率的有效保证为酒店的拓展奠定了稳固的基础。

　　我也一直认为，酒店出租率不允许有淡旺季的，但是酒店的经营业绩是可以有淡旺季的，但即使是经营淡季的时候，出租率的百分百仍然是雅特以一贯之的要求。

　　笔者：作为经济型酒店，房价一般在100至240之间，但是雅特又在经济型前加了高端商务的范围，这样的圈定从字面上很是矛盾，您怎么看？

　　李：从经济型到高端商务型系列的战略框架选择完全取决于客人本身的不断升级。所谓升级就是客源的转移。我们在酒店内部建立一个阶梯式的消费层次，就会让我们的客源在内部实现转移，从低端到高端的价格转移也更好的满足了我们客人的需求。这样就极大的降低了酒店客源流失的几率。此举应该说是我们创新了酒店经营的思维模式。所以这样的定位不会有什么矛盾甚至冲突。

　　从我本人来说，在雅特之前，我对单体酒店的运营作了很长时间的研究，所以不论是酒店策划、酒店市场以及酒店实际运行甚至酒店传媒领域都很熟稔。我加入雅特集团后与集团领导量身定制实施了这套多品牌、多价格的经营战略，使得雅特很快就跻身了经济型酒店的第一梯队当中。

　　坊间戏称说，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。现在酒店行业当中已经没有秘密可言，因为人才的流动势必导致信息的传播，但不是你听到或了解了这种信息就可以全盘复制的成的。你的执行情况才是决定性的，而且谁理解的更深走的更快也是关键。

　　所以我们雅特以中高端为商务为主，以经济性酒店发展为辅的营销战略不惧怕被别人模仿，我们做得就是一直在创新。当别人学走了我们的营销手段，我们已经又着手实施新的营销手段。创新不只是我们的口号，更是我们的企业精神。我们将一直站在市场大浪的最前端。

　　笔者：未来中国的经济型酒店您认为会有怎样的发展？组织IPO上市融资会是经济型酒店的必经之路么？

　　李：作为经济型酒店来说上市是一个最终的目标，只有通过上市才能聚集足够的资金、树立有效的品牌影响力满足企业发展壮大的可能条件。但从现实来看通过上市做大的单位没有几家。财务体系的不透明、股份改造的不彻底等等诸多原因使得通过上市做大不是想象中的那么容易。这也就是为何市场上除了国有资产背景的锦江之星和如家之外，还没有其他的酒店连锁企业实现上市整合做大的成功案例出现的原因。

　　上市计划自然也是雅特酒店管理公司做大不能绕开的一道大门。而且雅特公司从一开始就是以上市为经营目标，因此公司的整个财务体系和运营体系都是按照上市公司的要求运作的，是可以直接和国际相接轨的。

　　公司的管理团队的搭建上也是匠心独具。首先，公司引进团队的人才大多都是寄望于实现突破的人。而雅特公司对于核心工作团队的核心人员从一开始就配发公司的股分，为他们提供了一个实现崭新发展的平台。此举打破了职业经理人所对薪资回报的传统预期，用切实的一个股权回报实现自身价值的突破。从另外一个角度来说，如果这个人没有上升到期望从股权或期权实现他的利益的人，也不是我团队所需要的人。其次，从雅特的财务运行来看也是按照国际规范的体系去运作的。所有运营人员可以从我们的系统中清晰的知道每天的入住率、开房率、平均房价、营业收入等经营数据。规范的财务体系是我们与国际接轨的第一步。

　　笔者：现在地产不景气，大家都知道雅特集团的主业是地产。地产行业的低迷会不会影响雅特酒店的业务推进？

　　李：可能大家只知道雅特集团是房地产企业，其实雅特集团对行业整体的形势把握都很准确。在房地产开始不景气之初，雅特集团的很多楼盘销售就已经提前完成了，并成功的将收益转移到非洲矿业的开发上。也就是说集团提前完成了产业结构的重要调整，不会对酒店管理公司造成不利影响，反而因为集团主业上的优势让酒店的建造费用、物业费用都得到了有效的控制。

　　酒店业建造成本的大投入是人所共知的，雅特集团自己具备的产业功能优势，比如说装修、设计等，仅这一块的运作成本雅特就节省了很大的比例。这也成为雅特核心竞争力的一部分。

　　笔者：雅特酒店式如何应对当下的金融危机？

　　李：危机，这个词我是这么理解的。危险往往伴随着机会。或者有危(危险)就会有机(机会)。所以在这个时候恰恰是我们的一个非常好的机遇。因为希尔顿当年就是在这么一个环境下发展起来的，我们雅特也要利用这种机遇扩大发展自己，成为中国的希尔顿。

　　搞经营的都知道，“旱则资舟，水则资车”的重要性。我们在2007年物业租赁费用居高时冷静的退出。现在当市场回落到一个低价的时候我们重新大举而上，使得现在酒店的收购兼并成本环比去年下降了20%左右，有的甚至更多。雅特以此为机会实现了一次华丽转身。

　　另外我们的管理模式在结构上进行了一系列优化，首先我们整体人力组织架构越来越趋向扁平化，人员架构比较精简。雅特的核心团队现在大概在28人左右。通过这样的人员编制使我们的工作效率不贬损而成本也得到了有效控制。