没有什么行业的跳槽率比酒店餐饮行业还高。周围总是时不时冒出新开业的酒店，规模也是一家比一家大，明摆着，用人需求量肯定与日俱增。

　　这是个能让人快速成熟和成长的行业，年纪轻轻的，就可能是一个主管、副总。

　　当然，不满足于现状了，想加薪了，想升职了，一方面可以通过加强业务能力一步一步往上走，另一方面，也有一个“捷径”，就是跳槽，反正那么多地方都在挖空心思“挖墙脚”，不愁没去处。

　　不过事情都得两面看，你看哪儿好往哪儿去？那有没有想过，自己的实际能力有没有达到？对个人的成长和系统化有没有影响？酒店挖人，倒是摘了现成的桃子，省了培训的投入，但是这个“人才”能不能适应企业文化？你能挖来人才别人也能再挖走，这个忠诚度如何保证？人员变来变去，又如何提升服务？

　　一般来说，一定的酒店员工流动是很正常的，否则酒店像一潭死水，但流动率太高，会影响饭店的正常运作，造成人心不稳。据统计，现在我国酒店跳槽率在15%到30%之间，而正常的员工流动率应保持在5%左右。

　　因此，怎样让酒店和个人共同积极、健康地成长和发展，是摆在这个行业从业人员面前的一个问题。

　　“豆芽菜”现象

　　让曾在外资酒店工作很多年的厉斌印象最深刻的一点是：不论装修多豪华，很多酒店的软件设施都明显不尽如人意，例如服务人员没有眼力见儿，客人吃饭的时候都扯着嗓子大叫服务员，这无形中把客人的素质也降低了。厉斌说，一般酒店都把服务标准制定得很完善，也进行了培训，但是否按标准执行了，培训之后的监管如何，都是一个问题。而且，酒店的中层和高层为什么不下去看看墙上的壁纸是不是卷了？洗手间的卫生怎么样？怎么只有领导来了才去突击呢？

　　郭宽认为酒店从业人员的整体素质跟不上的根本原因是本来能干好这件事儿的人就不多，市场这方面的需求又太大。各企业为了吸引珍稀的人才，不断提高薪酬，所有从业者都会因此变得浮躁。十年树木百年树人，培养人才是有周期的。有些从业者晋升得特别快，实际上能力达不到要求，只好矬子里面拔将军。这就产生了“豆芽菜”现象，因为长得太快不结实，那升职了以后在很多层面上并不称职，可也无奈，因为需求在那儿摆着呢。

　　流动过快是个困扰

　　酒店数量不断增长，职业空间越来越大，这边的资源满足不了自己，跳槽就是了。跳槽，容易升职加薪，但如果控制得不好，极有可能伤了自己也伤了这家酒店。

　　“去年8月新开业的一家酒店，从其他酒店挖来一批人新组建了一个团队，但经营效果不佳，今年年初很多高管都被迫离开了。去年10月份我还接触了一名职业经理人，可入职不到半年也离开了。主要是酒店方面的预想和实际差距大。”张英慧说。

　　罗直也举了类似的一个例子：有一家新建酒店，从本地其他酒店挖来一批管理人员，给的薪水比原来的高，但是开业不久就要裁人，跳过去的人都很苦恼。

　　周勇认为这是酒店业的一个弊端：很多新的酒店，没有培训和磨合的过程，而是走“短、平、快”的捷径，从别的酒店挖来有经验的一些人，要求马上见到效益，这对以后的发展并不好。

　　而从跳槽者自身来说，“一个人频繁跳槽，肯定要适应不同的企业文化，这对其自身的成长和系统化都有影响，他什么都玩过，但哪个也没玩透。而且哪一个岗位都没有做实，谈起来头头是道，实际上根本不行。”厉斌说。

　　李海生认为酒店行业的人员流动主要原因是想找一个更好的感觉，工资高一点，职务高一点，镀金厚一点，这种流动在目前状态下是不可避免的。不过，有几个“问题”困扰着酒店业的发展，李海生说，天津的酒店业飞速发展，造成成熟的酒店从业人员始终供不应求；近几年大学毕业生就业难和酒店人员招聘难是一对矛盾；基层服务员和中层管理人员的稳定性最低，大家在一个圈子里跳来跳去；高层的人力资源总监也是相当难找，举例子说，李海生第一个招来的是个硕士毕业生，并不称职，随后2年，酒店先后换了七八个；客人对酒店的产品质量需求越来越高，管理人员的管理水平和服务人员的服务水平提升之慢，这也是一个问题。还有，酒店基层人员流动量大，这个流动是指流动到其他行业里面去，因为酒店业的社会认可度低，很多人不愿意选择这个行业，他们宁当营业员也不当服务员。这几个问题一直困扰着酒店业的发展，这些问题以从业人员自身来说无能为力。

　　段贺春则从另一方面解释酒店从业人员“流失”的问题：在我们的观念中，酒店是个养小不养老的行业，在一个年龄结构做不上去可能就要离开这个行业，或者做了一段时期，感觉不适应了，因为这个行业越到节假日越忙，人家度假休闲的时候，我们需要提供服务，所以有人就会流失。

　　骆彦根据自身经历另有一种说法：我们选择跳槽，往往是因为在当前岗位没有上升空间了。中层选择跳槽的目标会成熟许多，不会只为了工资多200块钱就跳，要考虑在另一家酒店能否生存和发展。对自己是不是有一个比较有诱惑力的薪酬数字。现有的管理团队，是不是能够融入进去。这决定了你在新的酒店是否开心是否能往上走。跳过去之后，就要担一定风险。所以如果团队有50%是可以融合的，就不要轻易考虑跳槽。

　　拓宽员工上升空间

　　罗直最近几年跟踪调查了酒店业的人员流动现象，据他观察，酒店高层为稳定酒店从业人员付出了很多心血。

　　段贺春介绍自己的做法：我们总经理、总监的稳定性很高，因为对企业文化的认可度、经验和综合素质都比较高。对于中低层职员，有一个观点我很赞成，就是企业要有文化凝聚力，让认同这个文化的人，来干这件事情。这个文化，包括薪酬、待遇以及能否在岗位上发挥最佳效益。对基层人员的培养来说，一般是一年半到两年期限，这期间，如果是优秀人才，一定要考虑给他们发展空间，我们说拓宽员工上升空间，不仅是指职位的升迁，还有一个渠道就是，让服务人员职业化，评出星级服务员，管理层的工资不一定比星级服务员高；另一方面，现在的老总应该与基层服务人员多加沟通，这样从基层中可以发现很多优秀的管理人员。

　　李海生觉得留住人才的重点在高层，应该把企业的价值观和个人的价值观融合在一起，反复沟通，让员工认可。同时解决薪酬待遇和职业生涯规划，尽可能地扩大企业内部的流动，不流动肯定有问题。对于晋升空间，李海生说，我们95%以上提拔的管理人员，一般都是边提拔边培养，不是一上来就去做管理的。

　　厉斌则认为人员的凝聚力主要在企业的经营状况。没有完善的人员流动体系，可能仅仅因为工资比较高就跳到其他企业去了，另外，有一个合理的奖励和晋升机制对员工的鼓励是非常大的，心理上也是一种安慰和扶持。