刘绍勇带领东航要进行的更像是“3000米障碍赛”，既要有速度，也要有耐力，同时还需要一定的灵活性

　　刘绍勇重返东航时，乱糟糟一团麻。

　　去年12月12日，这位新任中国东方航空集团公司(China Eastern Air Holding Co.，简称“东航集团”)总经理，第一天上班，桌上放着一封催款的律师函；他见到的第一拨东航员工，则是7名手攥着辞职信的飞行员。

　　刘绍勇的职业生涯一直是“拯救者”(刘绍勇喜欢的动词是“重振”)的角色。5年前，刘绍勇从原中国民用航空总局副局长转任中国南方航空集团公司(China Southern Airlines Group Corporation，简称“南航集团”)总经理时，也接到过一封信，以匿名的方式揭露了南航集团18亿元委托理财的黑洞。

　　经济危机，中国三大航空公司都活得紧巴巴，中国东方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”)今年的财报将格外黯淡，资产负债率已近100%；航油套期保值账面浮亏62亿元；2008年形容其亏损的关键词是“严重”，而整体的情况是“资不抵债”、“入不敷出”，铁定戴上ST的帽子。

　　这还不是最麻烦的。从2000年到2006年，东航换了四位董事长、五任总经理，平均每位董事长“寿命”不到一年。面对这样复杂的内部局面，刘绍勇能够把“重振”进行到底吗？

　　消除隔膜

　　很快，刘绍勇发现，无论什么时候谈到新加坡航空公司(Singapore Airlines Ltd.，简称“新航”)的品牌价值观，他和新任东航总经理马须伦就会立马进入“独角戏”的状态——突然间，会场鸦雀无声，原本互动式的氛围烟消云散。这，明摆着是东航员工对他俩有看法。

　　谁都晓得中国国际航空股份有限公司(Air China Limited，简称“国航”)是东新合作的“搅局者”。合作的告吹是东航人心上还未来得及愈合的伤疤。这让国航出身的马须伦的到来有点尴尬。

　　“我也经常反问两位，为什么你们一提新加坡航空，我们都不吱声、不接话茬儿了？！”一位东航的高管调侃道。

　　刘绍勇抓住机会，在一次中层会议上，重复了彼时对东新合作的观点。他认为，目前，三大航的格局不会变；但就长远而言，成立一家国家控股型航空公司是趋势。“这是四个人的牌局(东航、新航、南航和国航)。”他曾说。而且他把当时没亮出的底牌告诉东航员工，如果国航真出5元钱竞购东航，那么南航将出5.1元的价格参战。

　　紧接着，他又说，国航挑起东航竞购战时，马须伦正在中央党校学习。这是为自己的搭档开脱。为了实现“重振”目标，他需要马须伦。

　　马须伦是搞财务出身，曾任国航股份总裁，中航集团副总经理。“第一，今天的东航股份和当年的国航股份太像了，战略执行力不强、经营管理体制的落后、企业扩张过快、负债累累。第二，虽然马只有44岁，但是操刀过国航变革，有一定经验。第三，两个人都是低调务实的领导。”民航局一位熟知两人的官员如此分析。

　　刘绍勇外表精干、内心细致。即便一天开过三次会，头发也未见丝毫凌乱。回答问题，言简意赅、不绕弯、不跳跃，触到敏感问题的边界线时，立即掉转方向。

　　他16岁开始开飞机，现为国家一级飞行员。驾驶过中国的初教六、运七，美国的波音747，空中客车A340、A330，还有最新的空中客车A380，俄罗斯的雅格42和安30，和飞机打了35年交道的刘绍勇，高兴时也不会“哈哈”大笑，具有飞行员式的冷静、克制、隐忍。据说，在南航期间，他从未骂过下属，甚至于很少与人红脸。

　　“心里敞亮，对人包容，对事苛刻”是南航人对刘绍勇的评价。当下东航所受的压抑，刘哪里受得了。他认为这是暂时的。“东航、南航、国航，就像三个马拉松选手在赛场上赛跑一样，大家都想比对方更好。这个赛跑是没有终点的。此时，你跑在前；彼时，可能是他。”2月3日，刘绍勇成为东航股份新任董事长后，在媒体见面会上如是说。

　　事实上，刘绍勇带领东航要进行的，更像是“3000米障碍赛”。财务危机、员工危机、债权人危机、管理层危机、企业文化危机，一圈圈的跑道与形态各异的阻碍，既考验速度，也考验耐力，还有超越障碍的灵活。

　　壮士断腕

　　“机长式”方法是刘绍勇处理问题最大的特点。

　　眼下，摘下ST的帽子，不退市，刘绍勇有3年的时间，想必答题时间比较充裕。当年刘绍勇初到南航，2年内扭亏增盈。但是，今年的大环境无疑是最糟糕的。国际航协日前宣布，继2008年全球航空业亏损52亿美元后，2009年的情况也好不到哪去。

　　“所以说，今天的决策很关键，而且要快。你知道，今天东航的果，是三四年前种下的因造成的。类推，今天‘决定做什么’对于只有3年时间的刘绍勇和东航来说，太关键了。”民航界一位资深分析师说。

　　“2009年的目标，我只能说大幅度减亏。我心理上希望盈利，但可能性比较小。我希望我们干得更好。如果能够盈利，我成了神仙了。”刘绍勇说。

　　减亏，最快的办法是迅速把弄拧的事扳正过来，降低成本。

　　国家对东航的注资从30亿元增至70亿元，钱包鼓鼓的，但是从现在就得省着花。比如“止血行动”的256条措施。“东航大幅度减少亏损的路明摆着的，没有那么复杂，也没有那么多的选择性。”上述分析师说。就拿东航“断臂行动”中，东航集团向中航工业出售幸福航空约35%的股权，在公司中只保留5%的股份。幸福航空于2008年3月成立，是一家以陕西咸阳为基地的支线航空公司，注册资本10亿元，由中国航空工业集团与东航集团共同出资设立。

　　“这个项目站在更远的时间点上看，或许有一点意义，15年、20年之后。但是，眼下对于东航来说，不是想那么一个长远的事的时候。现在东航就是要‘迅速爬起来’。”上述分析师认为。

　　在刘绍勇上任不到15天的时间里，刘绍勇去了一趟云南。“我和云南省政府主要领导进行了非常友好的会谈。提及云南航空的发展，我说对东航与云南有共同的意义。哪怕是金孔雀再飞起来，我们都可以接受，惟一的要求是可以合并报表。”刘绍勇说。而从今年1月1日起，云南航已经按照独立法人运行。

　　这个决定要在过往，不得了。这分明是在妥协，是耻辱。谁都知道，2002年民航大重组，云南航明明白白地划到东航旗下，取消“金孔雀”的LOGO。即便云南航发生大规模的飞机员返航罢飞，东航也认定：你，只能飞标我小燕子的飞机，你，就是我的。

　　分析人士可不这么想。他们认为：首先，这是减亏的一重要举措。“地方航空公司对于支持地方经济有很大的作用，费用与亏损，东航本来就没有必要一个人来扛。”

　　其二，一直以来，云南航就像从蒋介石那里俘虏了一支队伍，一直就不归顺，不如干脆让他变成地方武装，变成民兵，东航就没有必要为其付出更多的精力。

　　其三，这样还可以大幅度地降低东航内部管理的复杂性。东航可以把更多的精力相对集中地放在更有价值的地方，管理重心还可以上移。

　　重塑品牌

　　2009年1月1日，刘绍勇驾驶东航的飞机从上海回北京。到北京遇到一个熟人。“他问我怎么到北京的？我说我飞来的。原来他坐的正是我驾的飞机。他说，昨天因为买票，和儿子还干了一架。儿子说，千万不要买东航的机票。他坚持说他试一试。理由是东航调整了领导班子。”刘绍勇很受感动，一个4年多没坐过东航航班的顾客，能够这么信任他。他希望有更多的人相信他，相信东航。

　　刘绍勇对东航有一个清晰的目标。他说，东航未来是“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的航空公司。

　　这个做起来太难了，尤其是顾客首选。“其实这些年，东航的品牌重心是下移的。”一位分析师说。

　　东航也尝试做新加坡航空公司那样的品牌，但是最终没有达成心愿。“中国的航空市场是一个政府主导型的市场。你所理解的整体运力过剩怎么来的？是国家平衡贸易的结果。运力过剩后，大家都搞削价竞争。”一个不愿意具名的航空公司高管说。

　　“你花了很大力气去做品牌，反而不如削价竞争带来的诱惑大，影响力大。因为对时间敏感的人少，对价格敏感的人太多。在中国，做差异化的品牌、差异化的战略很难。”上述高管说。

　　“招多”是刘绍勇最大的特点。比如说，在南航时，刚买了十几架效益不好的波音777，随后就买A380。他认为，有的机型是为了企业盈利，有的是为了舒适，为了南航的品牌。“如果没有这个新机型，南航的知名度也没有那么大。”他曾说。

　　树立东航的品牌，他怎么做呢？

　　“可能最好的、最直接的办法，就是刘绍勇同时打造个人甚至是新班子与东航这两个品牌，双品牌战略来吸引顾客。价格战只会让东航的品牌重心越来越低。”分析人士说，“当然，这要求刘绍勇不能有错、有闪失，只能给自己、给东航加分。这个前提就是你做的事要让别人看得懂。”

　　讲品牌为虚，关键还是要造血。刘绍勇说，建成规模网络型航空公司是初步的战略。重点是做好三个枢纽的建设，尤其是全方位搞好上海枢纽的建设。

　　谁都知道，东航老早就提出了“上海保卫战”，但是最后的结果却是“连小孩子和洗澡水一起倒掉”的下场。“刘绍勇总是一个有Ideas的人，而原来的董事长李丰华是一个有Concept的人，他们风格完全不同。前者敢拍板；后者可能是快到点的缘故，被推着走的时候多。”东航一位高管分析，“李总走的时候，说过这样一句话，如果我不走，东航许多的死结会解不开。”“他知道症结在哪，但关键是，他已经不能变通地来实现理想了，而且他在的时候，东航没有建立一套纠错机制，事情明摆着错了，也没人说。”

　　哪里是一个企业“天元”所在，刘绍勇很明白。2005年5月，南航眼皮子底下的深航挂牌拍卖65%的股权。南航深圳分公司的经理拿着可行性报告，找到刘绍勇。在南航内部，拿下深航的呼声铺天盖地。刘绍勇还是决定“放弃”。他硬是把这粒棋子放在了北京，从而把广州、新疆与沈阳三个枢纽，通过北京连接起来。

　　“国航成为深航第二大股东，像是把一把尖刀插在南航心脏边上，而南航更直接，就在国航的基地北京建立基地，这是国航最恨的事。”上述高管说。

　　在刘绍勇的远景规划中，东航的“天元”当然是在上海。虽然，东航深耕于上海多年，但是，市场份额却不到四成。除了有东航、上航、春秋、吉祥，不同层次的以上海为基地的航空公司外，上海还有两家机场，而且地面交通没有接起来。如何扩大在上海枢纽机场的份额，是几任东航老总的必答题。

　　与上航的合作无疑是一个答案。“我怎么看这个问题呢？三点。第一，我了解到，市场上有东航、上航重组的预期。大家都想把上海这块蛋糕做起来。我认为不是一件坏事。第二，东航和上航，在股权结构和股权合作上，至今没有任何接触和谈判。第三，东航在联合重组方面是开放的心态。我们在战略投资者、财务投资者，或者品牌管理者方面，都希望有一个非常好的合作伙伴，甚至是重组。”刘绍勇说。

　　显然，这是一个中规中矩的答案。刘绍勇自己也说重振东航要有“聪明药”。“一个企业，就像一个人一样。如果他生了病，好过来，要有个过程。治病有三个办法：一个是下猛药，一个下慢药，三是找灵巧的药，有点绝招的药。”

　　“这个不用担心，东航才刚刚开始‘刘绍勇时代’。他的想法多着呢。”上述资深分析师说。

　　刘绍勇简历

　　·1978年加入民航业，曾任中国通用航空公司副总经理，中国民航山西省管理局副局长，中国东方航空股份有限公司山西分公司总经理，中国民用航空总局飞行标准司司长。

　　·2000年12月-2002年10月任中国东方航空股份有限公司总经理。

　　·2002年10月-2004年8月任原中国民用航空总局副局长。

　　·2004年8月-2008年12月任中国南方航空集团公司总经理。

　　·2004年11月-2008年12月任中国南方航空股份有限公司董事长。

　　·2008年12月起任中国东方航空集团公司总经理。

　　·2009年2月3日起任中国东方航空股份有限公司董事长。