两度传出延缓开业的消息后，位处上海新天地的康莱德酒店最终确认将被转手。

　　何琳说，在听到第一次延缓开业的消息时，她急得跳了起来，在第一时间给对方打了求证电话。但这一次，她已经能平静接受了。

　　康莱德是希尔顿集团麾下奢华酒店品牌。按照2008年底开业的计划，康莱德提前4个月便开始招兵买马。从未有酒店从业经验、已经失业在家半年的何琳便是在这次招聘中被康莱德录取了。何琳曾经相信美梦成真，“那可是希尔顿啊，既专业又高端的希尔顿。”不料，3周后，延缓开业的消息传来，对方在电话里安慰她，“再等一等”。此后，同样的话又被复述了几遍，直到酒店转手的消息传来。

　　和康莱德一起被转手的还有朱美拉酒店—另一个位于新天地的超豪华酒店项目。从2008年7月开始，该酒店便一直处于“开业在即”的状态中，直到最终传来转手的消息。

　　“朱美拉”只是民间的说法，这两幢外立面以中国古代窗棂作为设计灵感的建筑有一个官方名字：尊雅汉唐新天地。它是尊雅集团中国业务的筹备人陆达维的得意之作。在决定进入中国的时候，尊雅曾与多家业主谈判，最后选择了与上海礼兴酒店有限公司合作。后者是瑞安集团与上海酒店投资发展有限公司合资成立的公司，汉唐新天地的两幢建筑的承建方正是瑞安集团。

　　尊雅集团因其全球最奢侈酒店—阿拉伯塔酒店(Burj Al Arab，即帆船酒店)闻名于世。除了帆船的外观之外，尊雅汉唐新天地几乎移植了“帆船酒店”的所有奢侈元素：尊雅汉唐新天地共设有309套客房，客房中套房和别墅占到了房间总数的15%；别墅从第4层的位置开始，落地的水晶礼堂和人造瀑布也设在此处在这里，一切奢侈的梦想皆有可能，绝不对客人说NO。

　　“作为全上海最贵的酒店，它会名副其实。”当时，陆达维对此的预计是，相比四季酒店和波特曼丽嘉酒店，尊雅汉唐新天地的房价将至少高出15%至20%。

　　在等待康莱德开业的过程中，何琳一直在尝试着去别的酒店应聘。结果，那些酒店不是陷入困境就是停工歇业。

　　全球高端酒店现在都不好过，万豪酒店亏损1000万美元；雅高的净利润锐减了34.9%；一些新开业的高端酒店更是经营惨淡。“523间客房，一天入住的仅有19间。”华美酒店顾问有限公司首席管理专家赵焕焱说。

　　上海旅游事业委员会提供的数据显示，入住率的下跌是从2008年8月开始的，单月入境旅游者人数只有20万人次。受此影响，各大酒店的平均入住率下跌到54.6%，是20年来的最低。

　　两个月来，不断有业主到戴德梁行寻求帮助。酒店管理部董事曹念国试图努力让这些愤怒的业主冷静下来—他们中的一些人担心管理方的不作为会让酒店陷入更深的困境。“离婚”在他们看来是一个不得不做的选择。就在2009年2月，上海延安路的龙之梦丽晶大酒店和浦东新区的兴荣豪廷大酒店传出解约事件。出于资金链的考虑，两家业主都提前结束了执行不到半年的管理合约，而亲自上阵管理酒店。

　　可他们又能怎样？

　　毫无意外的，这一次，几乎所有的酒店都在第一时间采取了降价措施。香格里拉“买二送一”地搞起促销；雅高在全球的酒店客房推出优惠价格，一些酒店甚至喊出半价销售的口号。但很快它们发现成效甚微。丽思卡尔顿中国区副总裁、波特曼丽嘉总经理博瑞恩沮丧地回忆道，11月便明显感觉到客源减少，“大约少了30%到50%”。整个行业也大抵如此。2008年11月开始，上海高端酒店的房价下跌20%到30%。与此同时，酒店的入住率不升反降。

　　在酒店高管们擅长玩的杠杆游戏中，入住率向来是一个重要的指标—为了实现利润最大化，如果入住率接近80%，则意味着酒店必须调高房价，减少入住率，从而在减少损耗、缩减运营成本的同时提高每间可出租客房的收入；反之，如果入住率跌破60%，酒店则必须降价，以拉高入住率，从而提高整体收入。在市场环境不错时，这一策略运转有效。因为当时需求旺盛，大家都能保证利润率。

　　令事情变得更加复杂的是，为了既不承担主动错误决策的后果，也不做经营亏损买单的冤大头，一些酒店业主一会儿要过细地管理酒店，一会儿又放权，态度摇摆不定。而他们对酒店提出的一些指令和意见，有时甚至是相互矛盾的。

　　比如，酒店业主总是抱怨降价的幅度还不够有力，“降100元不行就降200元，直到有人入住为止”。大多数的酒店都是业主借贷投资建设的。在还款压力之下，他们不能容忍有房间空着，这意味着有钱也不赚。不过这种指令却让酒店管理方难以接受。一位酒店集团管理高层说，毫无限度地降价会催毁一切。他反问道，业主有没有想过，房价一旦跌破极限，酒店品牌走下神坛，此后还怎么再次走上去？

　　类似的争执、疑问频繁出现，最终升级为类似龙之梦丽晶的黯然分手。仲量联行酒店管理集团中国区高级副总裁吴嘉保称，原因很多，但很关键的一点是，“双方关注的账本不同”。

　　大多数的业主与管理方采用聘用制的合作方式：业>>主出钱出物，管理方输出管理。作为回报，管理方收取一定的管理费用。它包括，占营业总收入2%到3%的基本管理费、占营业利润额8%的奖励管理费用，以及不菲的系统管理费用—如果有客户通过酒店管理集团的订房系统入住酒店，他们还将按次收取费用。“加起来，管理方将收取营业收入的4%，旱涝保收。”曹念国说。

　　在高端酒店日子好过的时候，这笔支出几乎可以忽略不计，但一旦酒店经营陷入困境，它便迅速成为争端之一。

　　以一家普通五星级酒店计算，200到300间客房，投资约5亿元左右，一个酒店一天运营成本18万元，按照现在50%的入住率和1000元/夜的房价保守估计，每天营收15万元左右。这意味着一个月可能亏损90万元，而18万元管理费用必须分文不少地支付给管理方。

　　入不敷出使得业主开始对一切进行反思，甚至酒店为客人提供的被子也成了反思对象。在翻看管理方提供的账本时，一些业主开始发问，有没有必要每个房间提供5套被子。

　　业主不断施加的压力已迫使酒店管理方考虑一系列并不情愿的选择。他们同意增加餐饮部分，以提高酒店收入，在此之前，餐饮和住房部分的比例是4：6。不仅如此，他们还开始考虑吸引旅游客，在一些旅游、出行网站上打房价优惠广告，虽然他们仍然坚持说只会考虑旅游客中的高端人群。

　　大家心情都不好，分歧自然会频繁出现。通常，管理方只看酒店本身的运营账本，他们擅长从每天的经营数据中寻找突破点。但业主在这本账本之外还要再算一笔账—他们还需要平衡酒店当初的建设成本、融资成本与酒店现有经营数据之间的关系。分歧由此产生。

　　这或许还不是根本原因。在欧美，酒店投资者与他们聘任的管理方至少有一点诉求是相同的：他们渴望从酒店经营的增值部分受益。但在中国，曹念国说，自从开发商1995年尤其2000年后开始涌入酒店业，游戏便已经变味。

　　凯悦国际酒店集团大中华区副总裁夏农说，一些中国业主并不在意酒店经营本身，更多时候，他们只是希望在一栋大楼贴上一个牌子，告诉大家这里有一家高端酒店。仅此而已。

　　曹念国将贴牌举动视作某种游戏资格的获得。在这场游戏中，投资者通常以拿地开始—以盖酒店的名义低价取得土地，开造酒店，寻找合适的酒店品牌，然后推高同一块地皮上建造的住宅、写字楼甚至商场价格。