大企业集团既是国家经济的支柱、规模经济的象征和市场竞争的主体，同时也是宏观调控的载体。我国啤酒生产企业存亡的关键在于规模，为了形成我国啤酒工业发展的新优势，在激烈的市场竞争中取得胜利，必须创建一匹富有中国特色的大型啤酒企业集团。

　　初尝试

　　有鉴于此，在1995年底，燕京一举兼并了濒临倒闭的华斯啤酒集团。完成了由产品经营到资本经营的大跨越，开始尝试依靠收购、兼并实现资产重组扩大生产规模，提高经济效益发展企业的做法。通过一年多的实践，燕京兼并华斯是成功的，兼并后的资产已稳步纳入了燕京整体的资产运营系统，并取得了良好的经济效益。1996年经过改造后的燕京一分厂共生产啤酒14.1万吨，实现销售收入1.8亿元，实现利税3619万元，其中实现利润1135万元。燕京兼并华斯的壮举，不仅确定了燕京啤酒在中国啤酒行业的位置，更重要的是通过资产重组和结构调整，使企业在战略布局上有了新内涵。说明在国啤被洋啤的猛烈冲击下，燕京发展民族品牌不仅有了优势，而且有了胜势。

　　扩融资

　　兼并华斯取得成功，壮大了燕京的规模和实力。保持和发展这个优势，不是靠1＋1简单并购。燕京人打开视线，认真观察和研究社会主义市场经济条件下资本结构和组织形式，积极向“产权明析、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度靠拢。在经过一年多的总结和探索之后，1997年上半年，燕京有条不紊扎扎实实地对企业实行了股份制改造，通过资产重组，改制转轨，采取募集设立方式组建了北京燕京啤酒股份有限公司。1997年5月29日，首先参加了北京市政府组织的由北京市8家优质企业组成的北京控股有限公司，在香港红筹股上市，1997年6月25日燕京啤酒股票在深圳交易所上网发行成功。使北京燕京啤酒股份公司成为既有红筹股背景，有具有国内A股身份的上市公司，为燕京啤酒的发展拓宽了直接融资的渠道，为发展民族啤酒工业创造了条件，并为提高企业的资本的运作效率打下了坚实的基础。股份制改造工作的完成，为燕京注入了新的经济增长活力。

　　势头猛

　　从第一次创业到第二次创业，燕京显示出了良好的发展势头。第三次创业，燕京人以实施大企业集团为主题，通过燕京决策者的审时度势的巧妙运作和燕京人的不懈努力，仍然势头不减，在某种意义上更显强劲。1996年，燕京生产啤酒58.9万吨，成为全国唯一突破50万吨大关的啤酒生产企业。在1995年基础上，仅增加的部分，就相当于全国啤酒行业十大企业第八名的水平。1997年上半年，燕京生产啤酒36.4万吨，与1996年同期相比，增长了26%，1997年将突破70万吨。这又是中国啤酒行业的高度。以产量为龙头的其它各项经济技术指标稳步攀升：完成总产值5.3亿元，比去年同期增长30.3%，实现利润9134.6万元，比去年同期增长20%，实现税金1.5亿元，比去年同期增长30%。

　　大型企业集团是社会化大生产的重要组织形式，体现了企业结构的自我调整，是深化企业改革的主要途径。实施大企业战略，有利于啤酒业优化产业结构，发挥规模经济优势，获取最佳经济效益；有利于啤酒业加快技术改造和技术进步的步伐，大幅度提高国产啤酒质量，涌现出一批名牌啤酒；有利于增强我国啤酒业在国内外市场的竞争力，扩大产品的市场占有率。而组建大企业集团是跨所有制，跨区域，跨行业的大跨度，全方位的世纪工程。在组建过程中，必须打破所有制界限，区域界限和行业界限，以优势企业和核心企业为主导，通过联合、收购、兼并等方式，实现资产和生产要素重新组合，使存量资产向大企业集团转移和流动。优势企业和核心企业应强化兼并意识，以大兼小，以强兼弱，或强强联合，尽快形成新的规模优势；劣势企业要有被兼并意识，抓住机遇，谋求新生。

　　燕京自兼并“华斯”和完成股份制改造以后，风头正劲，他们雄心勃勃，踌躇满志，为进一步发展民族啤酒工业，又在跃跃欲试，向新的更高的目标挺进。如今，燕京啤酒集团是国务院重点扶持的520家大型企业之一，国家经贸委重点扶持的300家大型国有企业之一，燕京啤酒集团“九.五”发展规划以得到轻工总会，北京市计委和经委的批准，在有关部门的大力支持下，他们将进一步加快改造步伐，扩大企业规模，走大企业集团之路，实现集约化经营，增强企业市场竞争能力。燕京人的第三次创业，是一种高水平的创业，无论在规模、方式、内容等哪一个方面，都将赋予崭新的内容。燕京人现在的资金计量单位是亿元，产量计量单位是十万吨。他们以大气概、大手笔绘制更壮丽、更恢宏的蓝图。同时，不断调整产品结构，产品上档次，上水平，使燕京啤酒不仅是国内名牌，还要成为国际名牌，为发展我国民族工业做出新的贡献。

　　1999-2007

　　1999年以后每年增长30万吨以上

　　完成了一个北京市地方性集团向全国跨地区大集团的转换

　　中国啤酒业进入整合阶段以后，燕京啤酒依托自己的资本优势、技术优势、品牌优势、管理优势，肩负起发展民族啤酒工业重任，积极参与中国啤酒行业大整合。按照董事会提出的“整体设计、分步实施”的战略构思，采取“择优而进、优势互补、品牌整合、管理克隆、市场共融”的指导方针，对并购目标企业的选择，坚持了“五项原则”，即：要有良好的市场前景、有良好的水资源、设备有可改造性、领导班子坚强有力、经营环境较好，先后在华南、华东、华北、华中、西南等地，建立了自己的产业基地，形成了燕京啤酒的全国市场战略布局。目前，公司对外投资超过了20亿元，调动和掌控了超过127亿元的有形资产以及超过400万吨的产业规模，实现了真正意义上的低成本扩张。在对外投资的过程中，燕京以资本为纽带，不仅建立了辐射全国各个市场的网络体系，而且，本着“以情做人，以诚做事，以信经商”的经营理念，搭建起了一个文化平台，吸纳了一大批有志于“发展民族啤酒工业”的优秀人才在这个大平台上充分展示自己的才华。截至2004年上半年，燕京建立了如下产业基地：

　　1995年9月14日，兼并华斯啤酒集团公司，成立燕京啤酒股份有限公司一分公司；

　　1999年1月18日，在江西吉安，成立江西燕京啤酒有限责任公司。

　　1999年6月18日，在湖南湘乡，成立湖南燕京啤酒有限公司；

　　1999年12月18日，成立燕京啤酒(襄樊)有限公司；

　　2000年1月20日，成立燕京啤酒(衡阳)有限责任公司；

　　2000年5月18日，成立燕京啤酒(赣州)有限责任公司；

　　2000年8月8日，成立燕京啤酒(莱州)有限责任公司；

　　2000年11月18日，成立燕京啤酒(包头雪鹿)有限责任公司；

　　2001年3月18日，成立燕京啤酒(山东无名)股份有限公司；

　　2001年3月20日，成立燕京啤酒(曲阜三孔)有限责任公司；

　　2001年7月10日，成立燕京啤酒(赤峰)有限公司；

　　2002年7月18日，成立燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司；

　　2002年9月16日，破产收购福建南安惠源啤酒厂，成立福建燕京啤酒有限公司；

　　2003年7月16日，成立燕京啤酒(浙江仙都)股份有限公司；

　　2003年7月26日，燕京啤酒与惠泉啤酒在人民大会堂举行合作签字仪式，燕京啤酒拟投资36240万元，购买福建惠泉啤酒(集团)股份有限公司31.8%的国有法人股权；2004年3月31日，在上海证券交易市场完成最后交割，成为惠泉啤酒的第一大股东；2004年7月16日，成立福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。

　　2003年11月25日，成立燕京啤酒(长沙)有限公司

　　2005年1月22日，成立广东燕京啤酒有限公司

　　2005年2月20日，成立燕京啤酒(仙桃)有限公司

　　2005年10月10日，成立河北燕京啤酒有限公司

　　2006年3月20日，成立沈阳燕京啤酒有限公司

　　2006年4月3日，成立新疆燕京啤酒有限公司

　　燕京实施的“大市场”整合战略，目的是要实现市场最大化和效益最大化。因此，对于并购的企业，燕京积极进行资源的整合，包括市场整合、品牌整合、技术整合、文化整合、管理整合等等。为了充分发挥集团化、集约化经营的优势，在经营中严格实行了统一原材料采购、统一生产工艺管理、统一进行市场划分、统一商标管理与使用、统一商品定价，独立进行经济核算的“五统一、一独立”的经营方针，这一方针，有效调动了集团与各分公司的积极性，使燕京在扩张过程中做到了重组一个，成功一个。

　　燕京外埠企业形势喜人。2007年外埠公司产量占公司总量的71.25%，销售收入占公司总量的64.62%，利税总额占公司总量的65.53%。其中2002年7月18日成立的燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司，2003年提前4年进入全国同行业十强，上缴利税总额首次跃升桂林市第一，2007年利润达到3.00亿元，比上年增长34.83%，其中子公司惠泉啤酒为上市公司，子品牌漓泉啤酒被认定为中国驰名商标，子品牌惠泉啤酒被评为中国名牌产品。

　　与惠泉啤酒合作成功，对于燕京和惠泉来说都是一个重要的战略选择，为中国民族啤酒业的发展提供了又一种合作模式。燕京成为惠泉啤酒的第一大股东以后，不仅成为中国啤酒业在国内有两个上市公司的企业，在福建增加了45万吨的市场份额，而且增加了一条融资渠道，使燕京成为深圳、上海和香港三个证券市场都有融资渠道的公司，具备了更加强劲的发展实力。