南航掌门人刘绍勇

　　2008年7月4日8时5分，大陆首个两岸周末包机航班抵达台湾。人们在关注这条新闻的同时，也记住了一个名字：刘绍勇。两万英尺的高空之上，驾驶着这一历史性意义航班的正是中国南方航空股份有限公司(China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”)董事长刘绍勇。

　　毕业于中国民航飞行学院的刘绍勇具有一级飞行员职称，是一个名副其实的飞行员。正如他驾驶航班所到达的高度，自2004年起任中国南方航空集团公司(China Southern Airlines Group Corporation，简称“南航集团”)掌门人以来，刘绍勇以他驾驭企业的能力和魄力，将这一航空国企带向了一个发展的新阶段。

　　2008年6月2日，国际航空运输协会(International Air Transport Association，IATA，简称“国际航协”)2008年年会向全球公布了2007年世界航空运输企业客运量及排名。南航改写世界航空版图，代表亚洲跻身全球五强。作为目前亚洲最大的航空公司，南航拥有大中型飞机342架，旅客运输量连续29年居中国国内各航空公司之首，是亚洲惟一进入世界航空客运前五强的航空公司。

　　2008年7月16日，国家交通运输部副部长、中国民用航空局(Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”)局长李家祥在广州为南航颁发了“中国民航飞行安全五星奖”奖牌，南航成为国内安全星级最高、也是惟一获此殊荣的航空公司。截至2008年6月16日，南航已经累计安全飞行达500万小时，连续保证了169个月的空防安全纪录，安全运输旅客2.5亿人次，创造了中国民航最好的安全业绩。

　　空降羊城2004年8月，46岁的刘绍勇被调往南航担任董事长，之前他为主管空中交通管制和安全管理的中国民用航空总局副局长。“工作变动很突然。接到这一任命之前，我刚从外地开会返回，只有半天的准备时间。”刘绍勇说，“我并没有什么远大理想，惟一理想就是无论安排我做什么我都全力把它做好。”

　　飞抵羊城后，刘绍勇喜欢上了爬白云山。据说山上的770级台阶，他只用8分钟就能搞定。媒体的文字里曾称“也许刘绍勇的很多决策正是在这些台阶上思考成型。”刘绍勇自己曾说：“爬山对人生有很多启迪。”

　　员工们很快发现这位新上任的老总是一个认真的人，中层干部说他追求完美、敢于创新，而刘绍勇则说这种认真使得自己很累，员工也很累，但是“这种累是希望公司扭成一股绳，朝着既定的目标前进。”

　　“刘绍勇年龄不大，外表已比较沧桑，就是因为他在业务上是绝对的拼命三郎。”有人这样评价。

　　这样的刘绍勇也许最适合当时的南航。2004年底，刘绍勇来南航的时候，正是南航历史上困难凸显之际。“亏损”、“困境”、“沉重的翅膀”——这是刘绍勇到南航后翻开任何一篇关于南航的报道都会看到的关键词。刘绍勇心中何等滋味只有他自己知晓，很快人们看到了他的行动。

　　此后短短几年内，描述南航的关键词就换上了“扭亏”、“成功股改”等。

　　给南航带来了这一变换的，正是这位空降掌门，亦是南航变革的领军者——刘绍勇。

　　在此之前，刘绍勇在民航业历练已久，他曾任中国民用航空总局飞行标准司司长，2000至2002年任中国东方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited)总经理，同时他也是国家一级飞行员。既有宏观视野又有航空企业管理经验，刘绍勇上任时被认定是“绝对的业务型领导”。

　　2004年南航临时股东大会上，刘绍勇正式接班成为南航董事长。这位在民航业浸淫30年的老民航人，成为引领庞大的南航负重飞行的机长。那一天，也是他赴任南航之后的第99天，面对股东，这位新掌门这样说：“我到南方航空工作今天刚好99天，我希望南方航空要安全99、发展99、业绩99。我对自己有一个要求，就是不仅要成为一个合法的董事长，更重要的是希望成为一个合格的董事长。”

　　当天股东大会结束后，刘绍勇对记者说，他要抓好南航的“四个创造”：创造效益，回报股东；创造服务，回报顾客；创造机会、回报员工；创造价值，回报社会。

　　这并非一份纯属个人的施政纲领，而是南航从困境起飞的群策群力。“通过调研分析，新领导班子逐渐明确了公司的发展战略，公司靠什么赚钱的模型逐渐清晰。”刘绍勇回忆道。

　　在这是一个新的开始，对于刘绍勇，也是对于南航。

　　变革南航“战略决定成败、战略决定成功。南航要想成为国际化、规模化的网络公司，必须具备一种大气的战略思维的能力。”这是刘绍勇的一句名言。

　　刘绍勇在一次演讲中说，南航的变革转型包括观念转型、战略转型和体制、机制转型。刘绍勇曾经跟分公司干部交流了“五种思维”模式，这亦是他的治企理念。这五种思维模式是：战略思维、创新思维、国际思维、商业思维和人本思维。

　　“以后我坐飞机不要安排在A座，要给花钱买票的顾客优先安排。没有经济舱我更开心，我是飞行员，到时我还可以去驾驶舱。”这是刘绍勇赴任南航不久之后说的话。

　　事情源于之前坐头等舱的刘绍勇下飞机时让旅客先走，受到尊重的旅客问他是不是南航领导。刘绍勇对此深有感触，召开大会希望员工抛弃以往官本位思想，使南航从产品导向型企业向顾客导向型企业转化———而这一切，便从他自己做起。

　　刘绍勇用了一年多的时间处理了当时南航存在的委托理财丑闻危机，理顺了财务公司、股份公司和集团公司三者间的关系。在全面摸清南航的情况后，刘绍勇选择对症下药。

　　2006年年初，刘绍勇提出建立国际化规模网络型航空公司的战略构想，表示要用3年左右时间完成战略转型的新目标。战略转型的核心是航线枢纽网络、市场营销网络和服务保障网络的建设。在南航内部被称为“三网建设”。

　　刘绍勇打了一个比方：“这就好比高速公路，首先要有密集畅通、衔接合理的路网，构建航线枢纽网络；修好了路还得想办法让车子多过来，需要构建市场营销网络；把车子招揽过来后，还得有加油站，维护好路面，这是服务保障网络要做的事。”

　　按照以上思路，南航加快推进战略转型，通过做足做强广州枢纽，做精做优北京枢纽，高度重视武汉市场，更加关注上海市场，不仅使广州、北京的枢纽地位进一步加强，也确立了东西贯通、支撑南北的航线枢纽网络重要支点；通过依托优势点对点航线，强化中转功能，正在建立以广州、北京为枢纽的国际、国内有机衔接的航线网络。

　　内部管理变革亦大幕拉开。在“建网”同时，南航深化改革，在内部“扎紧管理篱笆”，刘绍勇通过加快发展、控制增量的方法，降低企业内部人工成本。

　　刘绍勇看到加强企业基础管理的紧要性。企业内调整和配备集团外派董事监事，实行刚性预算，逐步完善财务负责人委派制，主业公司整个财务系统要实现垂直管理。此外，加大对固定资产投资管理力度，全面清理南航境内外投资，同时加大成本控制，节约航油、机务维修、起降服务等成本以及固定资产投资及航材采购资金。与此同时，南航反腐力度加大，2006年严肃查处了多起违纪、违法案件，对数名责任人进行了党纪政纪处理，节约成本1.49亿元。

　　一系列措施发挥出效益。2006年，南航实现了收入增长高于成本增长，运量增长大于运力增长，全年完成旅客运输量4921万人次，占中国民航总量的31%，集团实现了成立5年来的首次盈利。

　　2007年，南航将转型的目标纳入公司内部的“十一五蓝图”中。这一年，也是南航加速转型的关键一年。这一年里，南航加强了企业的基础管理，调整和配备了集团外派董事监事，实行刚性预算，逐步完善财务负责人委派制。目前，南航主业公司的整个财务系统已逐步完成了垂直管理的改造。

　　旅客在南航客机上阅读的报刊，以往是南航花钱买来的。从2006年开始，南航认识到客机是为报刊做宣传的阵地，许多客机上报刊不再花钱买；过去招一个空姐的成本过万元，去年南航和广东电视台合作办起“空姐新人秀”节目，一分钱不花招来了50名空姐。

　　“这只是南航转变观念，走进市场的两个小例子。”刘绍勇曾这样对媒体说，“公司的市场意识和商业思维日趋成熟，南航将在转型中实现腾飞。”

　　“软实力”建设每一次乘坐南航的飞机出差，刘绍勇都要到最后一刻办理登机手续。“这并不是为了满足销售的愿望，追求利润最大化，而是为了给旅客让路。”时至今日，刘绍勇的这种习惯，也已经成为南航管理人员出差的规范，成为南航员工的自觉意识和行动。

　　刘绍勇一直珍藏着一位旅客写给他的信。旅客在信上说，他喜欢乘坐南航飞机，南航的服务让他备感亲切……刘绍勇铭记着这真挚的话语，感动之余，总是会思考：“航空服务业，但服务究竟是什么呢？”在刘绍勇看来，服务是一次感情交流和持久信赖。“旅客手中的那张机票是他投给南航的信任票。我们还可以把机票看做是一份契约，但它也是一份请柬，更是一种缘分。”

　　刘绍勇变革南航的另一动作便是加大品牌建设力度。如今，坚持“为客户提供安全、正点、便捷的服务”已经成为企业的第一责任。

　　完美服务建立在安全建设的基础之上。南航的安全管理体系(SMS)、飞行计划系统、机组管理系统等，都具有国际领先水平，在国内独树一帜。南航飞行实力出众，拥有3300多名优秀的飞行人员，设在澳大利亚的南航西澳飞行学院是目前中国航空公司在海外设立的惟一一所飞行训练学院，与全球知名飞行模拟器制造商CAE合资建立的飞行训练中心是亚洲规模最大的飞行训练中心。

　　2008年，南航继续加大安全投入，建立新型安全管理体系，加大安全责任考核力度，重新修订了安全绩效评估体系，全力保证飞行安全和空防安全，全员誓师确保实现“平安奥运”目标。今年3月，国际航协对南航进行了为期5天的资格审计，914项审计条款，南航均以优异成绩通过。“对于一个规模如此庞大的航空公司，能取得这么好的结果，在亚太地区几十家航空公司中是非常少见的。”担任国际航协复审专家组组长的外籍专家给予南航高度评价。

　　南航的安全可靠性得到了广大旅客的信赖和业界好评。2007年，南航共完成安全运输飞行107.5万小时，通用航空飞行4500小时，起落54.7万架次。凭借“一枝独秀”的安全业绩，南航在1995年、2001年、2003年、2004年、2007年先后5次获得中国民航安全年度最高奖“金鹏杯”，成为夺杯次数最多的中国航空公司。

　　由于南航实现连续安全飞行500万小时，被民航局授予“中国民用飞行安全五星奖”，成为国内首个获此安全星级的航空公司，这也是目前国内最高安全等级的奖项。国际航协公布本集团的旅客运输量位居亚洲第一、全球第四。在《财富》杂志中国上市公司100强评选中，本集团列第32位，居航空运输业之首，同时也是2007年净利润增长最快的上市公司。

　　数据显示，中国民航平均每3个旅客就有1个选择南航，南航2007年共运输旅客近5700万人次，客运量已连续29年居国内各航空公司之首，成为连续3年也是国内惟一一家进入世界民航客运前十强的航空公司。2006年南航以运输旅客4900多万人次排名全球第九位，2007排名跃居世界第四、亚洲第一，成为名副其实的“亚洲航空王”。

　　“我们要打造国际品牌，就要体现华夏文明的礼仪和风尚，承载东方文化的精粹和兼容。有人说，品牌是企业的软实力。对比地看，硬实力永远是有限的，软实力却无所不在，无所不能。”刘绍勇曾这样说道，“南航将把更多的精力放在‘软实力’建设上，进一步深化改革，积极消除影响南航科学发展的主要障碍。”

　　“日不落”航空刘绍勇的办公室里并没有过多装饰品，一架空中巨无霸空中客车A380的模型尤为打眼。南航是国内率先引进空中客车A380型飞机的公司。“南航的航线网络注定南航的飞机永远向着太阳飞行，所以我在公司内部曾经将我们南航比喻为‘日不落’航空公司。”领先、飞跃，这是刘绍勇打造“日不落”航空的关键词。

　　2008年6月2日，国际航空运输协会2008年年会在土耳其伊斯坦布尔举行，国际航空运输协会向全球公布了2007年世界航空运输企业客运量及排名。南航以全年运输旅客5652.2万人次位列世界第四、亚洲第一。作为中国最大的航空公司，南航是亚洲惟一一个进入世界航空客运前五强的中国航空公司。

　　曾经在很长一段时间里，南航的航线网络主要分布在国内，点对点飞行的航线比较多，不能发挥规模化优势，既造成了资源的浪费，也使南航国际航线的发展处于弱势。刘绍勇启动战略转型后，南航将由线型航空公司向国际化规模网络型航空公司转变，为此，南航还专门聘请美国盖安德顾问咨询公司进行综合评估，重新设计南航枢纽网络结构。

　　2005年，南航先后完成了对新疆航空公司和北方航空公司的注资收购。目前南航拥有18家分(子)公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。

　　南航之前是以服务中低端客户为主，现在刘绍勇希望完善客源结构，增加国际客源。他希望空中客车A380和波音787型飞机引进能够树立其高端形象并带来高端客源。但5架空中客车A380飞机只占南航总飞机数的1/50，资产却占南航总资产的1/6，其对南航重要性不言而喻。如何有效利用，是刘绍勇的心头大事。

　　2006年12月30日23点40分，随着南航的一架空中客车A330宽体飞机在北京首都国际机场腾空而起，国内首条中非直达航线北京——迪拜——拉各斯航线正式开通。航线空中飞行16小时，全程12456公里，这不仅是南航，也是中国民航最长的一条国际航线。刘绍勇形容“相当于红军两万五千里长征的路程。”中非直达航线是南航整体发展战略的组成部分。

　　2007年11月15日，南航正式加入天合联盟(Sky Team)，成为中国内地首家加入世界航空联盟组织的航空公司。目前世界三大航空联盟(星空联盟、天合联盟和寰宇一家)占据全球航空市场超过70%的份额，天合联盟拥有11家成员，每天的航班量达到16400个，航线网络通达全球841个目的地，连接162个国家和地区。加入天合联盟后，南航的国际航线网络和航班密度都得到拓展，而天合联盟的成员也可以透过南航切入快速增长的中国航空市场，成员之间通过航线联营，均摊成本，共享利润。

　　2007年11月19日，投资10.9亿元的南航北京分公司正式成立。南航将在此投放包括空中客车A380在内的约30架飞机。

　　早在2007年年初，刘绍勇就表示，南航未来5年里将开通北京到伦敦、底特律、纽约，广州到俄罗斯及其他地区的国际航线。“我一直把南航加入天合联盟比喻为自由恋爱。谈恋爱总要有过程，在自由恋爱过程中，最关键的是第二阶段，即南航内部为入盟做的准备工作。这些工作让南航在很多软件和服务方面与国际接轨了。”刘绍勇说，“我们将围绕广州这个核心枢纽继续做大做强，同时以北京为重要枢纽做精做优。”

　　在这个各大航空公司必争之地，南航现时在北京的市场占有率为20%，刘绍勇希望未来5年这个比例达到1/3。

　　“南航原来点对点的线形经营需要变。我们以前占地盘，现在考虑占市场。”刘绍勇说。在他看来，北京分公司成立已初步完成南航全国布局。北京呼应广东，能带来更大客源，双枢纽间可以形成互动，这是形成规模网络型航空公司的基础。

　　如今，作为中国国内机队规模最大、航线网络最发达的航空公司，南航积极推进“航线枢纽网络、市场销售网络、服务保障网络”三个网络建设。2007年，南航以广州为基地新开近10条国际航线，以北京为基地新开8条国内航线，打造“穗深京沪快线”、“城际商务快线”、“精品旅游快线”等中国最广域的空中快线，形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲，连接欧、美、澳洲的强大航线网络。

　　从2004年的尚处困境，到如今的“亚洲第一”，“机长”刘绍勇已经成功地驾驶南航飞离颠簸层，正在努力地将南航锻造成一家“日不落”的“新国企”。

　　刘绍勇，1958年11月出生，现任中国南方航空股份有限公司董事长，毕业于中国民航飞行学院，具有一级飞行员职称，1999年获天津财经学院国际贸易研究生学历，2004年获得清华大学高级管理人员工商管理硕士学位。刘绍勇于1978年加入民航业，从1995年至1997年，担任中国通用航空公司副总经理、中国民航山西省管理局副局长；1997年至1999年任中国东方航空公司山西分公司总经理；1999年至2000年任中国民用航空总局飞行标准司司长；2000年至2002年任中国东方航空股份有限公司总经理；2002年至2004年8月任中国民用航空总局副局长；2004年8月起任中国南方航空集团公司总经理，2004年11月29日起任中国南方航空股份有限公司董事长。

　　【刘绍勇语录】

　　▲我是个不爱咋呼的人，我更愿意埋头做事。

　　▲服务没有止境。感情的交流不能作定量考评。从程序规范到感情交流，从一次信任到长期拥有，是一个质的飞跃。

　　▲机票是一份契约，但它也是一份请柬，更是一种缘分。

　　▲服务业的一个真谛：贡献品牌服务才是最有价值的。