近年来，国内航空企业广泛开展了企业文化建设。但是，经过较长时间的实践后发现，文化建设在航空企业经营管理中所发挥的作用与预期还有所差距。分析原因，主要体现在企业文化与经营管理脱节，浮在空中没有落地，存在着两条腿走路、各行其事的现象，严重的甚至互相矛盾，削弱了彼此的力量。因此，现阶段如何提高航空企业文化执行力，让优秀的企业文化真正为安全生产、经营管理服务，是我们必须认真思考的问题。笔者特对航空运输业企业文化建设应着重把握的几个要点谈几点思考。

　　一、加强企业文化专业人才培养是建设企业文化的关键发力点

　　从航空企业现状看，缺少的并不是先进的文化理念，一些航空企业甚至不惜重金聘请了资深专家进行文化咨询，文化理念不可谓不先进，而从文化推广者层面看却形成了强烈的反差。目前，航空企业文化从业人员主要来源于行政办公室、党政宣传等部门，没有经过系统的企业文化知识学习，往往只经过几天的短训，对企业文化的认识理解存在片面性，在宣讲、传播时容易受原有的思想模式、管理模式和对企业文化理解的局限，把企业文化传播做成一种短期突击行为。因此，航空企业必须把加强企业文化专业人才队伍建设做为企业文化建设的关键发力点，定期选派素质较高的人员参加系统培训，使其对企业文化有深刻而全面的认识，像南方航空公司那样，让那些取得国外企业文化资格认证的人员去推广企业文化。当然，企业文化从业人员必须有足够的航空企业专业知识和管理知识储备，能够找准企业文化与航空企业经营理念的契合点，将文化理念融入员工的行为。在可能的情况下，企业文化从业人员队伍中要吸收航空企业各个部门业务人员，让企业文化在企业战略、市场竞争、管理机制等诸多制度、决策中落地生根，而不是像目前一些航空企业那样，将文化建设的任务只落实到党群部门，让其他部门成为旁观者，使企业文化传播止于经营管理实践，逐渐流于形式。

　　二、加快企业文化制度化步伐是建设企业文化的重要支撑点

　　企业文化要有一个核心的价值理念，理念的背后，必须有相应的办法和制度作为支撑，唯有此才能使整个理念体系渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，变得生动而有效，使文化建设好坏与企业经营业绩相结合，充分发挥协同作用。因此，加快制度化进程，严格执行制度是航空企业目前企业文化建设的关键所在。不难想象，倘若没有优秀的考核制度、激励机制、员工生涯规划、企业目标计划，我们就很难让员工从心理上认同企业文化。

　　目前，国内多数航空企业都存在着一定的历史渊源，在发展过程中形成了一定的企业文化。客观地说，原有的企业文化有许多值得肯定的方面，但也有一些落后、僵化的因素，而往往这些落后、僵化的因素已为员工所普遍接受并成为习惯。随着航空企业的战略调整、文化重塑、组织变革，很多已经阻碍了企业的发展。比如历史形成的分配制度，很明显的有忽视绩效考核、级差过小的现象。当价值观念植入分配制度，平均主义被打破，一些不需要做太多工作又能使员工拿到高工资的安稳日子不复存在，而他们又不能很好地用现实的思维方式看待这种进步，于是矛盾就产生了，就引发了企业的不稳定。

　　要摒弃长期形成的不良风气和观念，必需通过一系列科学合理的规章制度的约束力强制员工“洗脑”，接受新的文化理念。因为，文化作为一种道德规范不具有强制力，违反企业文化通常只受到道德谴责，而企业制度作为企业的“法律”具有强制力，员工违反就会受到相应的惩罚。企业文化本身是一种心理状态和价值结构，需要良好的人力资源、绩效管理、营销管理、安全管理等系统为载体，通过制度化，把文化理念变为现实。只有这样，企业管理的深处是才是文化，才是价值观。

　　企业文化制度化的关键点是对管理人员的约束与激励。一方面企业管理人员是大多数规章制度的制定者，决定在规章制度中体现一种什么样的企业价值观念；另一方面，他们又是制度执行过程的监督者，不仅要在经营管理中不断纠正制度执行时存在偏差，将企业价值理念渗透给员工，而且要对执行制度的严肃性负责。通过制度的约束，使员工按企业既定的游戏规则行事，逐渐形成习惯。所以，必须明确管理人员在文化制度化过程中的职责，并通过工作考核对其应尽的责任进行约束、激励。首先，有责任参加必要的企业文化理念培训，避免部分因为对企业文化理解不完全，增添制度制定的随意性，使管理制度与企业价值观念相脱节。其次，有责任经常对照检查权限内制度与文化的一致性，符合企业价值观念的制度要发扬，不符合的要修改完善，比如良好的爱岗敬业传统，就以制度的形式固定下来，工作效率低下的不良风气，就用制度的强制力去扭转。因为，企业制度通常会向员工传递企业价值观念的信息，引导员工采取什么样的行为对自己有利。合理有效的制度，能够造就人、改造人，符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范，但是不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱，价值观念淡薄。

　　三、构建企业与员工之间的诚信关系是建设企业文化的根本点

　　只有与员工之间建立良好的诚信关系，员工才会认可企业的价值观念，才能自觉遵守企业文化。因此，笔者认为构建企业与员工之间的诚信关系是建设企业文化的根本点。目前，全社会都在呼吁诚信。一些航空企业往往致力于同外部服务对象之间建立诚信，而在处理企业与内部员工之间的关系时，却容易忽略诚信文化的建设。主要表现在企业提出的一些价值观念、约束激励机制，不能真正落实在具体管理工作中，员工一些应有的权利、利益没有得到充分保障。比如公平竞争、竞聘上岗掺杂了另外一些非员工自身的因素，造成了新的不公等等，都损害了企业与员工之间的诚信关系，影响了员工的职业情感和职业责任。所以，航空企业在建立一套科学合理的管理制度的同时，首先必须确保执行制度的有效性，企业对员工做出的关于提升员工素质、实施业绩管理、公平竞争、奖励突出贡献员工等一系列承诺，在企业可能的情况下，应尽可能兑现给员工，如果预期不能兑现，莫不如暂不做出该项承诺，让员工感受到企业言必行、行必果，让员工明白，企业目标中包含着员工目标，企业利益的实现就是员工利益的实现，真正形成企业与员工同生存、共发展的命运共同体，凝聚员工感情，用诚实的劳动共建企业的“心灵契约”。

　　与员工建立诚信关系，还必须关注企业与员工之间的信息交流。一方面，航空企业应该清楚地了解每个员工的需求和发展的愿望，并尽量予以满足，让员工相信企业能满足他们的需求和愿望，以此引导员工为企业的发展全力奉献。另一方面，在保守必要的商业机密前提下，尽量做到企业与员工之间的信息对称。要进一步完善厂务公开等保障员工参政议政的有效制度，提高企业行政的透明度，避免因信息不对称产生的误解，甚至是抱怨情绪。凡企业重大决策、发展规划、福利方案和涉及员工生产、生活的重大事项，必须经职代会审议，且一经审定，坚决执行。可以定期召开形势报告会，也可利用网络平台、视频新闻等，向员工传递公司面临形势、经营状况、经济效益、管理水平、发展前景等确切信息。比如针对遇到经营上的困难，企业正在或即将采取什么应对措施，预期效果如何，应及时采取多种方式如实传达给员工，尽量取得员工的理解与支持，让员工积极出谋划策，为企业排忧解难，有效地避免员工盲目猜测，造成不必要的人心涣散。

　　总之，管理的背后是文化，企业文化只有与航空企业的经营管理真正融合在一起，文化的执行力才能显现，才会产生强大的生命力。